より難しい経営判断

 

前々回のコラムでは、富士通が2つの重要な発明を行った後、NC（数値制御）事業に邁進する様子を伝えました。しかし、市場の需要はそうやすやすと拡大したわけではなく、9年間もの間、赤字が続くことになります。そして当時の富士通の経営陣は、黒字に転換するまで待ち続けたことを伝えました。

　
今回のコラムでは、さらに難しい経営判断を迫られた富士通の意思決定、そして新しく立ち上がった会社のビジョンについて触れましょう。

 

1970年代になると、市場の成長につれてNC（数値制御）装置の生産台数が増加し、富士通社内でも押しも押されもせぬ高収益部門へと成長していました。

 

実際、1970年の富士通の利益率は6パーセント程度であったのに対し、NC部門のそれは20パーセントを超えていました。ここに、10年以上にわたる富士通のNC事業への投資は、ようやく日の目を見るに至ったのです。

 

いうまでもありませんが、社内で新規事業を成功させることは至難の業です。

 

しかし、新規事業が成功して、一定の目処が立った場合には、経営のトップはより一層の難しい判断を迫られることになります。

 

それは、新規事業の処遇をめぐる判断です。

 

ざっくりといえば、新規事業をこのまま中にとどめておくのか、あるいは別会社として外に出すかという判断です。実際、富士通社内でも、NC事業の将来を巡って深刻な議論が展開されることになります。

 

最終的に富士通経営陣は、1972年4月14日、富士通からNC部門を分離独立させ、新会社「富士通ファナック」（1982年7月1日、ファナック株式会社に改称）の設立を決定します。

 

当時の富士通は、国産日の丸コンピュータの開発に向けて膨大な資金需要に直面していました。

 

ですから、NC事業への長年の投資がやっと実を結びつつあるこのときこそ、NC部門の収益をコンピュータ部門に回すというのが、当時の富士通にとって経済合理性に適った判断だといえるでしょう。

 

ところが、このとき富士通の経営陣は、異なった判断を下したのです。

 

ということは、この分離独立は、目先の経済合理性とは異なる観点から下された判断だったと考えられるのです。

 

しかし、その後のファナックの歴史は、この分離独立の判断こそが、NC事業の成長に必要な環境を準備し、その後の飛躍的な成長をもたらしたことを示しています。当時に比べると、ファナックの売上高、経常利益はともに約30倍以上にも達しているからです。当時の富士通経営陣の判断が正しかったことは、もはや歴史が証明しています。

 

事業化したほうが人材も育つし、事業は伸びる

 

では、富士通経営陣は、どのような観点からそのような判断を下したのでしょうか。それに関して、稲葉清右衛門がいくつかの発言を残しています。

 

コントロール関係（NC）も将来があるけれども、コンピュータとはマーケットも違うし、使っているハードも違うし、ソフトも違う。だからむしろ分けたほうが伸びるのではないだろうかということで、私に相談がありました。これには私も大賛成でしたから昭和47年に会社を分けてファナックを創設したのです。
（『黄色いロボット』）

 

この最終判断は、もちろん当時の富士通社長であった高羅芳光によって下されたものです。稲葉は、当時の高羅の意思決定を次のように回想しています。

 

高羅さんは、一つの企業の中で色々な事業をやってゆくよりも、それらがある程度育ってきたら、独立させて責任体制を明確にし、事業化したほうが人材も育つし、事業は伸びるというはっきりした考え方を持っておられた。
（『黄色いロボット』）

 

つまり、新しいNC市場に対して、当時の主力事業とは異なる別会社を作ることで対応した理由は、長期的な事業成長と人材育成の観点から下されたものだと考えられます。

 

有望企業に育ちつつあったNC事業という新規事業を、富士通社内にとどめておくのか、あるいは分離独立させるのか−−−−−。

 

その重要な経営判断に際して、目先の資金調達よりも、将来を見据えた人材と事業の成長という観点を重視したのです。

 

明確なビジョン

 

新会社の発足にあたって、実質的な責任者である稲葉は、ファナックという会社をどういう会社にするのかという企業像を明確に打ち出しました。それは同時に、自らの経営観を明確にすることでもありました。規模は小さくても、富士通から独立させて独立事業とすることで、稲葉は自らの理想とする企業像を追求し、それを新会社のビジョンとして掲げることができたのです。

 

稲葉が目指した企業像は、次の文章に明確に表現されています。

 

ファナックは基本的に技術で勝負する会社である。したがって、常に新しい技術を創造し他社に先行していかなければならない。必要とする資金はすべてこれを自己資金でまかなっていけるだけの企業体質を何としても作り上げなければならない。私はそういう企業、つまり小柄でもしっかり根を張った、巨人のごとき逞しさがある企業をつくろうと考えたのである。
（『黄色いロボット』）

 

さらに稲葉は、このような企業像を、黄色のコーポレートカラーや希望の星といった絵画にシンボライズしました。これらのシンボルは現在でも踏襲されています。ファナックの建物や社有車、制服等はすべて黄色のコーポレートカラーで統一されていますし、本社の正面玄関には希望の星の絵画が掛けられています。もしファナックが、富士通という大企業の一事業部門に過ぎなかったとしたら、これほど明確な企業像を打ち出すことはできなかったでしょう。

 

※以上、『日本のものづくりを支えた　ファナックとインテルの戦略』（柴田友厚著、光文社新書）から抜粋し、一部改変してお届けしました。