いまや世界190カ国以上で事業を展開し、総会員数は1億人以上、ピーク時に全米のインターネット帯域幅の3分の1を占有するNETFLIX。同社が世界で最も注目される企業の一つである理由は、業態の大変革を遂げつつ、大成長を続けてきたからだ。DVDの郵送レンタル業として店舗型レンタル店を駆逐したかと思えば、それをすっぱりやめてストリーミングサービスへと移行する。いまではオリジナルコンテンツの制作にも乗りだし、賞を獲得するほどの人気番組も多い。

 

このようなビジネスモデルの転換と成長には、当然「人事上の大手術」が伴う。新しい業態にはそぐわない人材が生じる一方、新しい才能も大量に採用しなくてはならない。また、会社の規模が変わるにしたがって、スタートアップの草創期に活躍した従業員が、大企業の運営には障害になってきたりもする。

 

NETFLIXの人材についての考え方は、2009年に初めて公開された「NETFLIX CULTURE DECK」という社内文書にまとめられている。Facebook社のCOOであるシェリル・サンドバーグが「シリコンバレー史上、最も重要な文書」と称賛したこともあり、これまでに1800万回以上も閲覧されてきた。

 

今回、NETFLIX CULTURE DECKの共同製作者であり、同社の最高人事責任者でもあったパティ・マッコードが、同スライドを元に書籍化した『NETFLIXの最強人事戦略――自由と責任の文化を築く』（原題：Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility）の日本語版が刊行となった。本書から、そのエッセンスの一部を抜粋・再構成して、2回に分けて紹介する。

 

 

今のチームがこの先必要なチームになると期待してはいけない

チームづくりで犯しがちなまちがいの一つが、今の人材が成長して将来必要な職務を担えるようになると思い込むことだ。これはとくにスタートアップにとって深刻な問題だ。創業者は草創期のチームに強い愛着を感じていることが多い。私がスタートアップの創業者に、会社が成長して業務内容が激変したら、今の従業員の多くはやっていけなくなると指摘すると、たいていこんな返事が返ってくる。「でも彼らが好きだし、みんな一生懸命やっていて、本当にいいやつらなんだ！」。だが考えなくてはいけない。今より大きな規模で仕事ができるだろうか？　今彼らのやっている仕事はこの先も必要なのか？　必要でなくなったら、彼らをどうするつもりなのか？

 

これはスタートアップにとって深刻な問題だが、新旧問わずどんな会社にも起こり得ることだ。めまぐるしくイノベーションが起こっている今日の事業環境では、この種の失敗は許されない。

 

私の経験からいうと、ビジネスリーダーがいつも考えていなくてはならない最重要事項の一つは、「今のチームが理想のチームでないことが、私たちの足かせになっていないか？」である。

 

問題は、ほとんどの人が今のチームを出発点として、まだまだやれる、きっとすばらしい業績を達成できる、と考えることにある。実際には、今のチームから出発すると、おそらく今よりよい成果は挙げられるだろうが、驚くほどの成果を挙げられる保証はない。それよりも、将来のビジョンを出発点として理想のチームをつくる方がいい。どんな問題をいつまでに解決したいかをはっきりさせ、そのために必要な人材とノウハウを洗い出し、それから考える。「新しい状況に対応できるチームをつくるには、どんなことができる体制を整え、どんな人材を採用する必要があるのか？」

 

会社はチームであって家族ではない

CEOのリード・ヘイスティングスと私は、ネットフリックスが必要な速度で変化し続けるためにはどんな文化を形成する必要があるかを考えるうちに、経営陣がチームをたえまなく進化させるつもりでいることを、全員に周知させることの大切さを痛感した。

 

そしてこれを説明するために、「会社は家族ではなく、スポーツチームだ」という比喩を使った。優れたスポーツチームがつねに最高の選手をスカウトし、そうでない選手をラインナップから外すように、ネットフリックスのチームリーダーも継続的に人材を探し、チームを組み換えていかねばならない。そして、「会社が成功するためには、チームがどんな業績を挙げる必要があるか」ということだけを考えて、採用と解雇の決定を下すよう義務づけた。今の人材を、新しい職務にとりくめるように育成し教育するのが得策と考えるなら、経営陣はそれを全面的に支援し、マネジャーが必要なスキルを学べるよう手を差し伸べる。他方、必要なスキルを備えたハイパフォーマーを採用することが最善の選択肢だと思うなら、たとえそのせいで今のメンバーを解雇することになったとしても、真剣に検討してほしいと要請した。

 

ネットフリックスでは社内の人材を登用すべきか、社外からハイパフォーマーを連れてくるべきかを判断するための目安を設けていた。「この仕事をするためには、社内で誰ももっていない専門知識が必要か、それともこれはうちがイノベーションを牽引している分野の仕事なのか？」。たとえばクラウドサービスに関しては、うちよりも優れた専門知識が社外にあったから、外から人材を引っ張ってくる方がずっと効率的だと判断した。データアルゴリズムの開発に関しては、うちがイノベーションの最先端にいて、第一級の人材が社内にいた。ほかの職務に関しては、社外から人材を採用しなければ、私たちはきっと躓いていたにちがいない。

 

昇進させることが正解とは限らない

私が企業の経営者やチームリーダーに与えるアドバイスのなかで、おそらく最も受け入れがたいのは、「会社は、顧客を喜ばせる優れた製品を時間内に提供できるように努めることを除けば、従業員に何の義務もない」というものだろう。従業員に能力を超えた仕事や才能と合わない仕事を引き受けるチャンスを与える義務はない。長年の貢献に報いるために別のポストを用意する義務もない。彼らに遠慮して、会社の成功に必要な人事変更を控える義務も、もちろんない。無情だと思われるのはわかっている。会社は従業員の能力開発に特別な投資を行い、キャリアパスを提示し、高い定着率を維持するために努力するものだという考えが染みついているからだ。でもそんな考えは時代にそぐわないし、従業員にとってもベストでないと、私は考えるようになった。そういうやり方では、従業員は意に添わない職務や、自分の思っているほど――または上司に求められるほど――うまくできない職務に縛られて、社外によりよい機会を求められないことが多いのだ。

 

チームリーダーにとって、部下を新しい職務に昇進させ指導することは、とてもやりがいのあることだし、業績にとってもプラスになることがある。だが部下の登用や能力開発が、チームの業績にとってベストな選択でないことも多い。マネジャーにキャリアプランナーの役割を期待してはいけない。変化のめまぐるしい今日の事業環境でその役割を演じようとするのは危険である。

 

ネットフリックスの採用面接では、うちはキャリアマネジメントの会社ではない、キャリアマネジメントはあくまで従業員自身の責任だ、社内に昇進の機会はたくさんあるが、会社として従業員のためにキャリア開発をすることはないと、はっきり伝えた。一般に企業では、「ある従業員に職務のすべてを遂行する能力がないため、職務の半分だけを任せている」ということがよくある。ネットフリックスはそんなことをしている余裕がなく、職務のすべてを任せられる人材が必要だった。また成績がよいというだけの理由で、マネジメントの適性のない人材を管理職に昇進させるという、ありがちなあやまちを犯すまいと誓った。

 

会社の成長期には、今いる従業員を新しい職務に昇進させられる機会がたくさんできるものだ。だが非常に優秀な人材であっても、その人を昇進させるにふさわしいポストがない場合も多い。ネットフリックスでは、従業員を登用できそうなポストに空きが出たときでも、その職務ですでに優れた実績を積んでいる人材を外から迎える方がずっとよいと判断することが多かった。

 

一方、社内で得られない職務や、会社にとって重要でない職務を強く望む従業員には、社外で機会を見つけるように促した。また従業員に、他社の面接を定期的に受けて、ほかにどんな機会があるかを見定めた方がいいと勧めた。そうすることで私たちも、彼らにどれだけ需要があるのか、どれくらいの報酬を支払うべきかを、より正確に知ることができた。柔軟なチームづくりは、従業員と会社の双方にメリットがあるのだ。

 

今日のすべての働く人たちに私ができる最良のアドバイスは、つねに柔軟性を保ち、新しいスキルを学び、新しい機会を検討し、折あるごとに新しい課題に挑戦して、新鮮な気もちで自分を伸ばしながら働けるようにしよう、ということだ。ネットフリックスでは、自分の成長には自分で責任をもち、輝かしい同僚や上司から学ぶ多くの機会を活かして、社内で昇進するなり、社外のすばらしい機会をものにするなり、自分の道を切り拓いてほしいと促した。

 

ノスタルジアは危険な兆候

リードと私が「会社は家族ではなくチーム」の比喩を使うようになったのは、会社がつねに変化にさらされているなかで、血気盛んだった古きよき時代を懐かしむ気もちが、強力な抵抗を生むことに気づいたからだ。

 

ノスタルジアをもつのも無理はない。ネットフリックスの草創期は本当に楽しかった。打ち解けた雰囲気で、駐車場にピクニックテーブルを広げて全社会議をしていたほどだ。

 

草創期の成功を支えた柱は大事にすべきだし、会社が順応し成長してもそうした要素をもち続けることはできる。だが変化への抵抗感を生むノスタルジアは、不満をかきたて、成長を阻むことが多い。

 

ネットフリックスの初期の時代に、創業時からいたエンジニアにいわれた。

 

「みんなで駐車場でたむろして、みんなで製品をつくっていたあの頃とはもうちがうんだ。今はお互いの名前も知らないじゃないか。こんなに大きくなって、何もかもが変わってしまったことを、経営陣はわかってるんだろうか」

 

私も経営陣の一人だったから、私たちもそのことは重々理解していると請け合った。彼がいつも同じ不満をこぼし、変化を腹立たしく思っていることがわかったから、あるとき聞いてみた。

 

「ねぇ、なぜものごとが変化しているか知ってる？」

 

彼は答えた。「どうしてさ？」

 

「そりゃ、成功しているからよ！　私たちが何をめざしているか知ってる？　“グローバル企業”になることよ！」

 

筋金入りのスタートアップ野郎にはショッキングな言葉だったにちがいない。特定の成長段階の組織に向いている人や、それを好む人は、その時期の組織に特有の課題や環境をもつ別の新興企業に移った方がいいのかもしれない。私も彼にいった。

 

「いいのよ、それにつき合う義理はあなたにない。あなたは50人規模の組織で働く方が向いていて、幸せなのかもしれない」

 

このやり方をネットフリックスのチームづくりに導入するには、新しい人材採用方式を開発し、必要な人材を獲得するための強力なパイプラインをもつ必要があった。優秀な人材を採用する能力を全社的に高めることが急務であり、私たちはそれをやってのけた。